对客户而言，哪些产品属性非常重要，还是技术，不管是什么，找出这些属性并定义这个维度。企业必须弄清楚所在市场的定制要求，并定义这个维度，这是企业要做的第一件事情。

企业可以利用这个框架完成的第二件事是预测公允价值。这是这个框架中最为复杂的部分。客户对每个维度的期望是什么？可以把这些维度对应为图表上的 x轴y轴和z轴，然后找出参照点，也就是每个轴线上的公允价值线应该在哪？有时人们认为公允价值是所有企业提供的价值的平均数，有时没有企业能提供公允价值。

举个例子：在航空业人们期望实现卓越运营，希望飞机一直能准时到达。我们知道很少有航空公司能够实现这一公允价值。但这是客户的期望。不过市场的大多数竞争者都未能提供这一公允价值，有时所有产品都高于公允价值。

在某些成熟的市场中，人们并不在乎任何花哨的设计，所有产品都能满足客户的基本需求，有些产品可能会具备更加丰富的功能，但客户并不在乎。因此寻找供应价值在这些轴线上的具体位置是一件非常复杂的事情，企业需要进行市场调查。一旦企业知道了公允价值在这些轴线上的位置后，下一步就是画出企业交付的价值在这些轴线的位置，并与公允价值进行比较。

就运营维度而言，企业交付的价值能否高于公允价值，就各个轴线所代表的维度而言，企业交织的价值能否达到还是低于公允价值。

接下来企业就应找出竞争对手在每个轴线上的位置，然后开始制定企业需要思考短期战略和长期战略。然后再确定现在应该采取什么行动来击败竞争对手。

企业最终寻求的长期战略目标是在一个维度上做到最佳，在另外两个维度上做到良好，这是长期战略。从短期来看。我们假设企业的长期战略是与客户保持亲密关系，但在运营维度方面无法达到公允价值。因此短期内企业可能希望在运营维度方面达到公允价值。

但就长期而言，企业希望在客户亲密度方面成为领军者。一旦企业决定了领导力战略，那么企业的所有活动都会受到影响。

例如，如果一家企业以“卓越运营”为目标，以卓越运营作为企业领导力战略，那么就会进行层级划分，比如会将资源按先后顺序分配给信息技术等等。如果是一家强调“产品性能”的企业，往往会更注重产品研发，会倾向于雇佣创新人才。这类人才不喜欢各类条条框框，也不喜欢自上而下的组织结构，企业必须为他们提供充分自由。

如果是注重“客户亲密度”，企业必须注重市场调查和客户知识，企业应当为客户提供良好的咨询服务，积极响应客户需求，以便吸引客户。

总之，企业所制定的领导力战略，将对企业的各个方面产生深远影响。