当设计好了薪级、薪档、套档原则、薪酬标准和岗位归集等内容时，企业新的薪酬体系的构建就接近完成了。至于薪酬的套算以及套算结果的统计对比分析，只是按照上述规则进行的计算，并不存在技术上的处理难度。

而接下来，真正的难点，则是对于一些薪酬体系中特殊情况的例外处理。

企业的人力资源管理者们，对薪酬中的“特殊情况”并不会感到陌生，甚至这是在很多企业尤其是中小型民营企业中尤其常见的现象。

例如，某企业原来的薪酬管理并不遵循所谓的“管理规则”或者“制度体系”，而“同工不同酬”、“全员谈判式薪酬”等现象的广泛存在，在客观上造成了大量的“特殊例外”情况，管理的成本极高。在这样的基础上开展薪酬体系优化，难度可想而知。但最大的矛盾点在于，从原有的“失序”状态调整为“有序”状态的过程中，大量的“特殊例外”情况一定会突出地反馈到新的薪酬体系中，从而造成新的“混乱”。

再例如，某企业基于原有的制度开展人力资源的管理，形成了一套沿用至今的薪酬体系。不过其中潜在的最大风险和麻烦在于，人力资源管理的过程也是一个不断“打补丁”的过程，比如企业决策者单独批准的某一类岗位甚至个人的薪酬调整等等。经过多年的累积，类似的“特殊例外”情况不计其数，以至于“补丁”多到早已破坏了企业原有薪酬体系的统一性。如此，也必然会对薪酬体系的优化产生较大影响。

那么，对于如此繁多的“特殊例外”情况，在薪酬体系优化中，应当秉持什么样的原则，以及用什么样的方式去解决呢？

简单来讲，我们首先需要将这些“特殊例外”情况进行分类甄别，进而找到有针对性的解决方案。在总体上，至少可以分为两个大类：

第一类：必须坚定消除的“特殊例外”情况，执行统一的体系管理规则。

我们还是举例来说明。例如，企业原有的某一类岗位，基于岗位评估结论、行业企业对标以及企业内部评估发现，这一类岗位的相对价值确实偏高，那么在新的体系中，必须要对其进行岗位相对价值的下调，从而保持内部的公平性。再例如，随着企业的发展和行业技术等的迭代，企业原有的发展模式或者业务重心发生变化，岗位存在的价值权重可能会偏离原有的位置，可能升高，也可能降低；以及可能出现一些新兴的岗位，那么也必须在新的薪酬体系中予以纠正。

第二类：可以允许延续的“特殊例外”情况，在统一的体系管理规则下执行新的“例外”规则。

从企业的实际出发，基于一些岗位或者某些个人的“特殊性”，人力资源管理者需要在薪酬体系的优化中“例外考虑”。例如，某一类岗位所处薪级（岗位的相对价值）的薪酬水平，从企业整体出发，只能保持在某一水平线，但在这一岗位中，某一位员工的技术技能水平远远超越其他同岗位员工，综合薪酬统一标准的原则以及企业为了保留人才的需要，就需要采取“例外”的原则处理。例如，建立企业内部职称职级评选认定标准，或者设置企业内部“专家津贴”等方式，提高企业特殊人才的薪酬待遇。

当然，“特殊例外”的情况，远远不止上述谈到的这些问题，人力资源管理者们只能“分而治之”，找到有针对性的解决方案。

同时，还必须认识到，仅有技术上的解决方案还远远不够，对于员工心态的安抚才是重中之重。员工一对一面谈，是化解风险的不二选择。