第七章 零售业务总经理5

       没调查就没发言权5

       按照惯例，每年12月底前，就要将下一年的各项任务分配好，特别是要做好一季度开门红工作，此时需要把各项业务任务安排至各信用社。每年这个时候，对几个业务部门来说都是一件非常不易的事情。按以往办法，就是“鞭打快牛”，上一年哪个信用社任务完成得好，下一年任务就会更重。长期这样，就会形成上一年任务完成好的，下一年任务很重，那么，完成就不会太好，而上一年完成不好的，因为任务分的相对很轻，那么下一年完成的就不错。这样就造成了“风水轮流转”。

       为此，联社层面始终感觉分任务是一件很不容易的事情，也尽力想了一些办法，但任务分配维度的事情一直没有得到较好解决，甚至说，无论怎么分配，各信用社都是站在各自角度感觉自己吃亏了。在我任职总经理不久，我心里就知道，这将是我面临一个很大挑战，甚至心里想，“这件事，我没有经验，若不让我参与分配任务该多好。”

       其实，我心里又很清楚，“在其位谋其政”，我怎么可能摆脱呢，刚任职没几天，主要领导就安排我和负责对公业务的付同事，积极思考2019年各项业务任务分配方案，特别是要在12月底前将一季度开门红任务分配方案和专项考核办法制定出来。说真的，对于这个安排我并不意外，一方面和付同事都有较长的基层管理经历，又在负责整个联社的业务，所以任务分配非我们思考，这是一个很正常的安排，这无关乎自己的能力大小，这是职责所在，是岗位要求。

       带着这个“使命”，我思考了一天。我们“四位新人”上任不久，各信用社在看着我们如何“施政”，单就一个任务分配若是分配后引起很大争议，就让我等“无地自容”。但我也慢慢有了一些思路，针对我分管的零售板块，我初步有了一个想法。那就是，在分任务之前做好两个准备。第一个是，认真学习以往任务分配办法优点，分析其中的不足，特别是大家有争议的地方解决的办法；第二个是，带着几个问题，对19家信用社进行调研走访，目的是真正了解各信用社实际情况。

       于是，我当天设定了调研题目。具体包括：该社有多少员工特别是有多少客户经理，存贷款余额，近三年各项业务新增趋势，辖区客户分布情况，下一年如何打算，业务的增长点有哪些等等。调研的对象就是信用社主任、副主任和个别客户经理。

       接着，我和分管部门的经理，前后用8天时间，走完全辖信用社，并按照我列出的调研提纲逐一走访了解。调研结束后，我开始翻看以往分配办法和近三年全辖业务增长趋势。这次调研期间和之后，我感慨很多。

       一是科学分配的重要性。任务分配的科学与否关系着全年业务，关系着全体员工的绩效，关系着大家能动性是否能够得到发挥。在所有人眼里都是重要的。大的方面说，任务分少了，不仅完不成上级下达的指标，而且都超额完成了，就会对财务造成很大压力，甚至说，每家信用社都定格完成，财务就可能重新预算；反之，若分的任务太重，大家都没完成目标，不仅会让大家失去信心，而且大家都拿不到绩效工资，这个费用也需要重新测算。我甚至感觉，分任务就如同每年高考出卷，题目太难，不仅考生都考不好，而且考生分数普遍较低，达不到选拔的目的；另一方面，若题目出的太容易，考生都获得高分，不仅区分度不高，而且好与坏更难选拔出来，甚至好坏都一样，那么这与国家选拔人才的方针无疑是背道的。

       那么，如何才是出一张好的试题。就是一个标准，那就是有一定的区分度，让极个别优秀的考生能脱颖而出，对于较好考生能将水平测试出来，让稍微差的学生也能展示实际水平，分数出来后，有高有低，这样的结果，无疑就是最好的试卷，也是最好的选拔。分任务如同出试卷。有了这个结论，我就有了大的方向。

       二是实事求是的重要性。实事求是就是根据事物本身的实际情况来决策。对分配任务这件事情来说，实事求是就是了解辖区所有信用社的实际情况，包括辖区资源分布情况，人员结构情况，以往业绩水平情况，未来辖区可能的优势与劣势情况等等。那么我通过调研，基本了解了全辖信用社这些情况，这是极为重要的一点，有了这个调研走访，我心里知道了全辖优势和不利两个方面，知道全辖业务实际面临的问题和要解决的问题，以及一边开展业务营销，一边思考如何进一步做好辖区客户维护等问题。

       有了这些，也给了我很大的信心。说实话，在我这次全辖调研之前，我自以为自己在基层多年，对业务很了解，对实际情况多有所知，但真正调研后我才发现，每个信用社所面临的压力是不一样的，每个信用社辖区的资源分配，优劣势也是不一样的。

       三是维度选择的重要性。任务分配不能单靠某一个维度就能科学地分配任务，这是完全不可能的，也是极为不科学的。从哪些维度，从科学角度上看，维度越多分配的结果越科学，那么关键是，维度有哪些，维度权重能一样吗，孰轻孰重，其结果也是不一样的，那么，能不能在原有分配方案的维度上再加上一个“一社一策”，即根据该社的实际情况作以微调，这样既考虑了各个维度，又能真正结合实际情况加以调整。比如说，根据多个维度，某家信用社因为以往三年任务完成的都很好，但目前这家信用社辖区拆迁完毕，老百姓没有回迁，别说业务了，一眼望去，连个人影都没有，辖区内小微企业，工厂以及个体工商户都搬到其他地方了，那么，按照以往维度进行分配，这家信用社依然是很高的任务，但是这是不可能完成的，那么，明知道客观原因完不成，再加以分配，有什么意义呢？

       另一方面，有个别信用社，比如，有几家信用社，往前数三年，业绩一直是倒数，但辖区政府正在准备进行大拆大建，若按既有维度进行分配，任务相对较轻，那么，这个时候，我们就要淡化维度的作用，一社一策，实际求是地分配业务目标任务。有了这个认知，任务的分配明显有了底气。

       四是跟主要领导沟通的重要性。由于最开始调研走访和分配维度等思考，没有及时跟 主要领导汇报，让主要领导没有得到最实际的信息，降低了分配效率。比如在一次党政联席会上，围绕分配任务这个主题，我和付同事的观点与其他两位同事观点差别太大，会议没有形成有效结论，导致领导亲自抽调个别信用社主任来座谈，了解实际情况后才将此事顺利推进，一定程度上是我的工作没做好，即没有提前沟通好，分享这些调研情况。这些也是我要认真总结的教训。

      未完待续……